横铁生产计划调度处是实行全面计划管理的职能部门。它在主管厂长的领导下，负责全厂生产、基建、维修、大中修、安全环保、技术改造、新产品开发等计划的制订，下达和管理工作。同时衔接生产经营各个环节，负责统一调度和综合平衡的协调工作，并掌管全厂各部门生产经营数据的统计工作，反馈给厂部，以更好地指导生产，实现企业经营目标。

  建厂初期，在基本建设方面比较缺乏计划管理的观念，国家一方面要求搞人力、物力、财力、设计四大平衡，另一方面又提出搞边计划、边设计、边施工。在当时的情况下，为了尽快完成基建项目。只能按初步设想，即匡计。匡计就是集合机、电、水、风、土等有关工程技术人员、领导、工人三结合，商量确定计划议案。这样，在设计和施工过程中，还有很多不符合实际的误差，需要随时予以调整。

  1962年贯彻国家调整、巩固、充实、提高的八字方针，在计划管理方面作了一些努力。建立了计划管理制度。

  1963年至1978年的生产计划编制，均按国家要求，结合厂的实际，根据原材料，电的供应情况制订，经上级批准后实施、执行。“文革”期间，计划管理制度遭到破坏，1976年后逐步恢复计划管理工作。

  1979年开始，厂坚持以计划经济为主，市场调节为辅的方针，开始了全面的计划管理。1982年3月以后，先后修订、增订了《全面计划管理制度》、《统计工作管理制度》、《原始记录管理制度》、《调度工作管理制度》等。同时制订了经济责任制考核指标607项，全厂225个工种岗位，均建立了各种原始记录。统计报表和卡片595种，表式780种。

  1983年横铁根据上级部署，进行了企业六个方面的整顿，健全、完善了企业管理的各项规章制度，进一步实行全面计划管理。

  1984年企业实行厂长负责制，并按照厂长负责制的要求，以改革统揽全局。根据生产经营的实际需要，逐步理顺了经营机制，实行了长远规划，年度、季度、月度生产经营计划集中统一管理，对提高企业经济效益发挥了重要作用。

  1985年，在领导体制上，实行了厂长任期目标管理，各项工作纳入以厂长为首的行政指挥系统，进一步落实了以经济责任制为中心的改革，强化了计划管理工作。

  1986年，进一步完善和提高了计划管理工作，确立了计划工作以生产为中心，以提高经济效益为中内容，并要求 制订计划必须远近结合，把眼前工作和奋斗目标融为一体，形成上下协调、左右配合，根据市场信息，及时调整计划，提高了计划指标的先进性和现实性。

  1987年，厂部实行了承包经营责任制，由单一的内部经济责任制发展到多种形式的承包经营责任制，进行工效挂钩，搞活内部分配制度。并在宏观经济的指导下，深化计划管理工作内容，使企业的经营计划成为企业从事生产经营活动的纲领。

  实行全面计划管理，是企业最高形式的综合管理，它对企业生产经营活动有导向和控制作用。横铁“七·五”期间的升级工作总体目标是“上国二，争国一，攀特级”（即国家二级企业，争取国家一级企业，攀登国家特级企业）。计划管理工作紧紧围绕这个总目标，把过去只注重产值、产量和有关指标，完善到生产数量、质量、消耗、原材料供应、产品销售、内外运输、劳动工资、技术改造、工程项目、生活福利、职工教育、计划生育等项，全部纳入企业生产经营计划，体现了计划的完整性。由于在企业管理方面狠抓了质量、消耗、效益三大指标，强化基础工作，实行责、权、利相结合，坚持“质量第一，信誉至上”的经营方针，横铁厂计划调度处被杭州市建材冶金公司评为1987年度先进集体。

  1988年，厂部提出“两保两上”的年度目标，计划管理工作以全面完成国家指令性计划和企业生产经营的年度目标为核心，实行统一计划，分级管理的方法，即为统一计划、分类指导、分级管理、分工负责。并按照计划管理的一个方面的要求，根据横铁生产规律，在国家计划的指导下，综合市场信息，实行了全面的计划管理。

  更使企业的计划管理工作决策、组织、指挥、协调、控制和激励等方面逐步从传统管理、经验管理走上科学管理、现代化管理的轨道，促进了决策的科学性和民主性，做到计划管理、经营财务、技术质量、材料供应、产品销售等方面的系统配合、协调，提高了计划管理的整体能力。1988年、1989年厂生产计划调度处理连续二年评为杭州市建材冶金公司系统计划、调度工作先进集体。